风正一帆悬——访我校校友济南重工集团董事长王伯之

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王伯之简介王伯之，男，汉族，1965年6月出生，高级工程师，天津大学EMBA学历。1985年毕业于山东交通学院。2000年，担任济南重工股份有限公司总经理，2002年起任董事长兼总经理，现任公司董事长，并兼任济南市人大常委会会员、民革山东省委副主委、民革济南市委主委和济南大学泉城学院副院长等职，先后荣获“发展省会经济优秀创业者”、“第九届泉城杰出青年经理”“济南市五一劳动奖章”、“济南市劳动模范”、“中国工业经济十大风云人物”、“改革开放30年济南优秀企业家”、“2008年影响济南年度经济人物”等荣誉称号。

脱颖而出，临危受命

王伯之1985年于山东交通学院毕业后分配到济南重型机器厂（济南重机集团公司前身）工作。在上世纪80年代，济重远离市区又不通公交车，各方面条件都很艰苦。王伯之还记得当时来厂报到时，首先乘坐了去章丘的长途车，然后又转乘厂里接送职工的大卡车，一路颠簸终于来到了距离市区几十公里的厂区。虽然条件异常艰苦，但王伯之踏踏实实，勤勤恳恳，在一线一干就是10年，这段踏实的工作经历使他对公司的整个流程有了详细和深刻的体会，为他后来从事管理工作打下了坚实的基础。1994年，王伯之开始做销售工作，那时正是市场萎缩、竞争异常激烈的时候，当时企业效益很不好，再加上厂区交通不便，工作生活都有很多麻烦，和王伯之同年进厂的30多名学生中陆续有20多名调离了企业。但王伯之不怕吃苦，认真分析市场，“走千山万水，吃千辛万苦，道千言万语，想千方百计”，功夫不负有心人，王伯之取得了突出的销售业绩，1995年被公司评为劳动模范，不久成为了分管销售的副总经理。在1990年代，由于种种原因，济重经营陷入困难，长期亏损。1996年企业处于最低谷时，机加工车间100余台设备经常运转的仅有3台，企业先后涉足了化工、电梯、汽轮机甚至旱冰鞋、切羊肉片机等与原产品大相径庭的领域，有近百分之六十的职工下岗，拖欠职工工资、医疗和养老保险金额巨大，甚至连正常供电这些最基本的要求都一度成为职工的奢望。在这种困境下，因为通技术、懂销售，2000年，35岁的王伯之被董事会选为总经理。35岁，还是意气风发的年纪，王伯之在危难中受命，接过了重整济重的担子，开启了企业全面复苏和发展之路。

挖掘传统，科技领跑

抓问题一定要找到“根”，这是记者采访时王伯之多次提到的一句话，工作中，王伯之更是这样做的。他认为“企业如果拥有价值存量资产，包括技术存量，设备存量和人才存量等，一定不要忽视他们，也不要轻易改变他们，企业回到有优势的项目上来，变化会在不变中产生。”因此，王伯之上任后，一直坚持固有的优势产品方向，坚持弃“多”从“一”。他提出了“要振兴企业必须首先振兴传统主导产品的发展思路”，要求“把重点重新放回到老产品身上，并尽可能地把企业潜能发挥出来。”在仔细分析了企业存在的问题之后，年轻的王伯之总经理做出了要把自己的起家拳头产品钢球磨煤机做专的决定。事实证明了王伯之的决策是正确的， 2000年当年，就承揽制造磨煤机30多台，公司出现明显起色；至2004年达到了150台，到2005年，公司的各项指标更是大幅增长，主导产品钢球磨煤机产销量占全国同类产品市场75%的份额；2006年9月，济南重工钢球磨煤机被评为中国名牌产品。济南重工在王伯之的领导下终于转危为安，在对传统的挖掘中重获生机。

解决了生存问题后，如何谋求可持续发展的路径，使企业走向健康成长的快车道，是王伯之面临的下一个问题。针对这一难题，王伯之大胆开拓，勇于进取，凭借对国家政策的深刻理解，结合公司生产实际，确立了“在朝阳领域里做国内领先产品”的企业发展理念，坚持走自主研发和科技创新之路。采访中，王伯之一再强调“在朝阳领域里做国内领先产品”的重要性，他告诉记者，济重虽然没法和大公司比，但也不能急功近利，还必须做核心的东西，而且在市场经济中，市场精神最重要的是创新。所以要从长远着眼，开发环保、节能的朝阳领域，利用新材料、新工艺生产引领时代潮流的新产品。在这种理念引导下，自2002年起，企业每年都拿出专项资金进行技术改造，并提出了“老产品做新，新产品做快”、“人无我有，人有我优”的产品结构调整思路。一座座钢结构厂房拔地而起，一台台新设备安装调试——这是重工二十多年来没有过的新气象！2003年以后，王伯之又引进大量博士、硕士等高端人才，并通过一系列激励政策，逐步建立起创新机制，领导开发了环保脱硫磨、日产5000吨以上水泥生产线、273热轧无缝钢管生产线等一系列“朝阳领域”的新产品，填补了多项国家空白，并迅速占领了市场，为传统的济南重工注入了新的生机和活力。同时还走产学研结合之路，先后与省内外多家高等院校和科研院所建立了互惠互利、友好合作的双赢关系，积极将先进的科研成果进行产品转化，使济南重工在传统产品和新产品领域都保持了领先地位。2007年，公司各项主要经济指标均创历史最好水平，工业总产值比2000年增加11倍，销售收入增加15倍，实现利税2283万元。其技术中心被评为省级技术中心和山东省环保脱硫装备工程技术中心，并起草制定了多项国家标准，拥有近200项专利技术，为企业发展提供了可持续健康发展的源动力。

眼高手低，人才为先

王伯之要求济重干部做到“眼高手低”。您可别误解了，这里的“眼高手低”可不是词典解释的“眼力过高，手法过低”。王伯之要求的“眼高手低”是指“思想上要看得高，眼光要放长远，学会站在一定的高度看待全局和问题；而具体干工作的时候，则要从基础做起，继续做一名不脱产的干部。”

王伯之表示，“眼高”，是要求大家要视野宽广，有全局观念，牢记发展方向和使命。部门领导不管身处什么位置，销售处长也好，财务处长也好，都要经常抬头看看自己的前方，所做的工作是否符合企业发展的大局。“手低”则是指每一名部门领导做工作都要从最低微处、琐碎处做起，扎扎实实把具体事情做好，正所谓“一屋不扫何以扫天下”。“许多‘大事’不都是由那些琐碎的小事组成吗？”王伯之举例说，“比如，作为技术处的处长，既要能够从公司的高度来制定执行新产品开发方案，又能够将最基础的设计制图工作做好。这样的干部才是今后济南重工发展的中坚力量。”

 科技创新，人才为本。为了企业的长远发展，王伯之不仅大力培养干部，也努力培养普通员工。从2000年开始，济南重工实施人才战略，最近几年，公司先后引进300多名博士、硕士。对新引进的人才，公司不仅注重生活的关心，努力为其解决后顾之忧，还在工作中配备经验丰富的工程师进行手把手地指导，使之快速成长。2007年，公司从浙江大学等重点高校招来7名硕士研究生，厂里每人给安家费15万元，这在济南市国有企业中并不多见。此举在企业内部曾引起了不小的“风波”，有人赞赏，有人不解。王伯之确力排众议，他说，如虎添翼，人是“虎”，其余外在条件是“翼”。企业有了高素质的员工才能快速发展，如果人不优秀，再好的硬件也发挥不了作用，一个企业能走多远，人才是关键。

光引进人才还不够，建立起人才的长效培训机制，让企业形成源源不断的人才链条，才是长久之计。济南重工还采取“请进来，走出去”的办法加大人才培养，对在职专业技术人员进行业务培训，同时，选派产品设计开发人员到高校进行短期培训。从2003年起，王伯之便把周末定为员工培训日，每周末由他本人亲自培训，或请有关的专家、学者来举办专题讲座。对新进公司的大学毕业生，定岗后安排具有中高级职称且有丰富工作经验的专业技术人员担任他们的指导老师，使其尽快提高产品研发能力。这些措施的实施，有效地激发了职工学习钻研业务的积极性，员工技能水平普遍得以提高。目前，企业的科技队伍老中青三结合，年龄梯次和专业知识结构合理，技术创新能力比过去大大增强。

持续改进，精致工作

“建立标准，过程控制，持续改进”是ISO9001质量体系认证的精髓，很多企业都只是把这当作ISO9001认证的程序。然而，王伯之却认为，这个精髓是济重在日常工作和生活中必备的原则方针。

无论哪个部门，王伯之都要求部门领导经过深思熟虑再制定出本部门的工作标准，尽量地精细化，然后在执行过程中严格控制，把每项工作都下达至具体的负责人，每过一定时间就进行考核，然后不断地找出不足的地方，再持续的改进。

“在应用的过程中人们往往对‘建立标准’和‘过程控制’非常重视，而往往忽视了‘持续改进’这一重要环节。中国文化中似乎有着很强烈的‘否定’意识，很多事一发现有所不对，就推倒重来，根本做不到持续改进。”王伯之强调。在他看来，“持续改进”在某种程度上的重要性甚至超过了另外两条。而要做到“持续改进”，则需不断学习。王伯之的办公室不大，约有三分之一被书橱占据。除了工作外，读书是他最大的爱好。“一个人如果不与外界接触，思想就会僵化；一个企业如果不注重学习，改变固有习惯，改正做事方法，发展就会缓慢。”王伯之强调。为调动员工学习改进的风气，王伯之在《重工报》上开辟“总经理论坛”专栏，坚持在企业内部BBS上写文章，与职工交流人生观、价值观以及企业管理经验，并要求员工在日常工作中力求精致。他在《每天多用一点心》中说：用心去做复杂的事情，这很简单；用心去做简单的事情，很不简单。比如刷油漆这道工序，王伯之要求要按标准刷两遍漆，两遍中间间隔两小时，室温要保持5℃。一开始大家都不理解，认为这么多年都是把漆刷上完事，这些要求是“花架子”。后来大家才慢慢理解并接受。企业的产品只有越来越细致，市场才能日益扩大，大家尝到了“甜头”，便将标准和精致转化为了日常行为。

寄语校友风正帆方悬

在谈到自己的成功之道时，王伯之寄语校友，要在高起点上求发展，在专业领域内谋创新，在低、细、微处寻超越，以正道铺坦途，正所谓“潮平两岸阔，风正一帆悬。”谈到现在社会上靠吃喝拉关系的不正之风，王伯之现身说法，讲明走正道的重要性。他说自己1994年开始做销售时，许多企业也靠拉关系获取订单，而他强调的是高品质服务和产品质量的提升，“在销售中引发采购商高尚的一面，诚心引导他们在提高采购质量上多做文章”。正是凭借这一点他取得了不俗的业绩。当时，电力部认定和推荐的钢球磨煤机生产制造厂只有6家，身为销售人员的王伯之自告奋勇跑北京，为企业争取推荐名额，成为全国仅有的7家“正规军”之一。步入决策层之后，企业越做越大，接触的都是德国FAM、美国福斯特惠勒、日本三菱重工等世界一流企业，王伯之这时因为更注意“走正道”，因此与他们有了更深入的技术合作。

王伯之说的“正道”，含义是很广的，是诚实守信，是持续创新，是正确的企业战略战术，是艰苦的市场开拓，更是他所说的高起点发展，专业化生存。具体来讲，当前有市场的，要做精做强；暂时没市场但长远看有潜力的，要先做好储备。因为在经济发展一日千里的时代，市场随时可能爆发，厚积薄发强于临场发挥。

学会积累式成长

采访中，王伯之结合自己去哈佛、斯坦福等名校考察的经历，还特别强调了积累式成长的重要性。他说国外的很多名校都是积累式成长的，你可能很多年都从硬件上看不到明显的变化，但却不难发现他们积累式成长的轨迹，准确把握自己的优势，在自信和自知的前提下稳步推进，实现自我的稳步成长是发展正道。2006年，日本东芝想与他们签订100万美元的订单，而重工却只接了自己有能力做的10万美元订单，就是这10万美元的订单，济南重工不仅如期交付，而且一次性验收合格，他们的认真态度令对方大为赞赏，双方从此建立了长期合作关系。此后合作伙伴的名单中越来越多地出现了世界知名企业的名字。王伯之说，今天的世界，缺少的不是雄韬伟略的战略家，而是精益求精的实践者；缺少的不是各类规章制度，而是对规章制度不折不扣的执行。“成功来自每个点点滴滴的正确决策和执行”。所以，他认为改革调整要把握两个原则：第一，必须以现有的设备、人员、技术、市场等存量资源为主，不盲目涉足陌生的新领域；第二，站位要高，定位要准，瞄准新兴的朝阳领域，不盲从大流。今天的结果是因为昨天的行为 ，百分之一的错误可能导致百分之百的失败，济重这几年不论是技术改造还是产品结构调整，都没犯大错误，才有了今天的发展，要想少犯错，前期就要踏踏实实地做大量的市场调研，决策时则要谨慎、科学、规范。机遇转瞬即逝，抓机会下手要“狠”。舍得舍得，有舍才有得，不舍不得。要量力而行，稳步推进，积累式成长，渐进式发展。